Basta de Recursos Humanos

La era del conocimiento ya llegó. La posibilidad de commoditizar a los colaboradores es imposible, dado que estos ya son protagonistas de su propio desarrollo y se diferencian unos a otros constantemente. Además, existen más trabajadores con conocimientos diversos y necesarios que las posiciones que los requieren o que aún no están inventadas dentro de una organización. Y, sobre todo, la cantidad de trabajadores está muy por debajo de la oferta que las organizaciones pueden hacer. Por último, es la sociedad quién demanda valor agregado a su cotidianidad otorgándole beneficios y ya no solamente productos o servicios (Deloitte, 2019), siendo que ya no se compran productos o servicios de manera acumulativa o por el mero hecho de “tener” sino que ahora la gente compra de manera más consciente en cuanto a que cuando compra espera que se satisfagan cuestiones que le hagan más sentido a cada uno.

Se podría concluir que la demanda de valor agregado es una realidad solo comparable con una era pre industrial, donde el valor de conocimiento en las mentas y manos de los artesanos era lo que se destacaba en el mundo laboral.

Recursos Humanos tiene la responsabilidad de que las organizaciones perduren en el tiempo basadas en conocimientos actuales y futuros; y solo perdurarán aquellas que logren entender a los colaboradores, sus necesidades y deseos de manera tal que sean ellos quienes elijan trabajar en la empresa. La elección es y debe ser mutua.

La gran pregunta por responder por Recursos Humanos es: ¿qué pasa cuando el cambio es la única constante y aquello que creo saber, una vez que lo domino, ya es obsoleto? La respuesta parece obvia y es “adaptación”. Lo interesante es que Recursos Humanos ya no debe trabajar solo para aquellos que ya se encuentran en la organización sino también para aquellos que aún no, y que queremos que lo hagan.

Recursos Humanos debe pensar en el camino completo del colaborador diseñando sus estrategias antes, durante y después de la vinculación profesional.

Pensando en acciones de bajo riesgo, Recursos Humanos puede: continuar con su gestión tradicional haciendo mejoras según lo considere; puede escuchar con mayor atención e intención a sus colaboradores (Society for Human Resource Management (SHRM), 2013), sumarlos a estos a los diseños y entablar un marco de trabajo ágil basado en pensamiento de diseño (Design Thinking) . También puede escuchar y diseñar con sus colaboradores trabajar fuertemente sobre los procesos de atracción y marca empleadora, como así también en el clima de la organización y cada área.

Sin embargo, también puede romper el molde y pensar la disrupción tomando enseñanzas del marketing, que se ha vuelto personalizado, contextualizado y dinámico. El objetivo de los últimos años de esta disciplina se ha convertido pasando desde un enfoque egocéntrico hacia una perspectiva en la que el consumidor se encuentra en el centro (Deloitte, 2019). Esto lo ha logrado a través de la gestión íntegra de las experiencias y el entendimiento profundo de los comportamientos. Existe una coincidencia entre este enfoque de marketing y lo afirmado por los autores investigados en el presente trabajo: existe una evaluación constante de experiencias que hacen que la balanza se incline hacia lo positivo o lo negativo (Deloitte, 2019) y que una vez hecho dicho análisis, se elegirá o no la organización (ya sea para comprar o permanecer).

Por lo tanto y por lo anterior, considerando los hallazgos arriba mencionados, Recursos Humanos podría tomar mayores riesgos que impliquen mayor entrega de valor para con los colaboradores (actuales y futuros). En este sentido, Recursos Humanos podría tomar como punto de partida para el diseño de sus procesos lo expuesto por Lakshmi Ramarajan (2015), quien plantea que para generar relaciones doblemente beneficiosas se deben considerar tres características:

Mutualidad: relaciones construidas a través de expectativas doblemente claras, con aprendizaje y comunicación constante y regular. El autor destaca que, en relaciones no mutuas, algunas de las dos partes pueden sentir aprovechamiento o ventaja por parte de la otra. Ejemplos de dicho pensamiento son: sentimiento de pérdida de tiempo, esfuerzo en vano, lo cual se podría emparejar con baja de performance y eventualmente con pérdida de compromiso y voluntad de permanencia en la organización.
Resiliencia: ante presiones del entorno o momentos no deseados, relaciones como las que se plantean invitan a que ambas partes encaren los desafíos juntos. Esto genera, en cierta medida, aprendizaje continuo (característica propia de la mutualidad arriba expuesta).
Multiplicidad: se plantea que existen dos tipos de objetivos, por eso múltiples, en toda relación laboral. Por un lado, el netamente laboral, por el que se busca performance. Por otro lado, objetivos relacionales, que involucran aspectos emocionales y psicológicos. Según el autor, los dos objetivos son indivisibles el uno del otro y, según el relevamiento de la presente investigación, también.

Además, Ramarajan (2015) plantea algunas barreras estructurales que deben considerarse. Estas son el poder formal (la posibilidad de otorgar premios y castigos), el sistema (procesos y regulaciones) y los grupos (similitudes y diferencias entre las personas), de las cuáles Recursos Humanos se debería hacer eco para rever la manera de relacionarse y diseñar políticas en consecuencia con los objetivos de talento y performance empresarial que se deseen alcanzar.

Recursos Humanos también debe considerar que en todo proceso planteado (e inherente a cualquier participación humana) existen sesgos que deben ser revisados constantemente para estar a la altura del contexto y de sus cambios constantes (Pfeffer, 2007). Recursos Humanos debe agregar valor (Ulrich, 2010) definiendo las capacidades necesarias para la organización, diseñando el modelo de liderazgo y también la cultura. La manera de hacer esto es a través del diseño integrado e innovador de las prácticas alrededor de las personas, la performance, la información y el trabajo requerido.

Independientemente de los procesos, existe un elemento inherente a la organización que Ulrich (2010) menciona: la cultura. Es menester que la cultura sea trabajada en todas sus formas para que los estándares de todo lo que suceda dentro de la organización y sea provocado fuera de ella tenga un sentido común y aspiracional, motivante y movilizante (Groysberg, Lee, Price, & Cheng, 2018), drivers definidos en esta investigación.

Se deberán diseñar experiencias y actividades laborales dirigidas al desarrollo individual y organizacional que se encuentren mutuamente controladas por el colaborador y la empresa. De esa manera será la propia persona quien defina sus objetivos y los medios para alcanzarlos en consonancia con los carriles que defina la organización en la que se consideren las posiciones diseñadas previamente.

Desde una perspectiva organizacional se deben considerar las necesidades actuales y futuras de staffing y dentro de la misma organización comunicar constantemente las opciones y oportunidades de carrera, con sus desafíos de aprendizaje consecuentes. Desde la perspectiva personal, la organización debe identificar las brechas de desarrollo de cada colaborador para que se perciba desafiado y vislumbrar intereses y objetivos a medida que su situación avanza o cambia.

La organización puede proponer experiencias de exploración de carrera en cuanto a intereses, fortalezas y oportunidades de mejora para que se puedan trabajar y diseñar planes de acciones a medida de cada colaborador. Por su parte, el colaborador deberá asumir responsabilidad sobre su carrera de igual manera y el empleador deberá entrenarlo para ello. Otras de las prácticas que la organización puede diseñar para desarrollar compromiso en sus colaboradores son:

Identificación de potencial
Identificación de puestos claves
Planes de sucesión
Postulaciones internas
Mentoring
Coaching
Conversaciones de carrera
Proceso de Gestión del Desempeño
Feedback 360
Capacitación
Asignaciones en proyectos

Si de percepción se trata, la última iniciativa que debe encarar el área de Recursos Humanos se pone en juego en la atracción de los futuros colaboradores. El concepto de marca empleadora se trabaja a largo plazo y tiene como objetivo el conocimiento definido de una empresa en el mundo laboral. Es una estrategia de diferenciación entre una empresa y otra, de manera tal de obtener una ventaja competitiva en el mercado de talento (Blasco-López, Rodríguez-Taro, & Fernández-Lores, 2014) tan disputado como se comentó anteriormente.

El desafío común que deben afrontar las empresas en su totalidad y en muchos casos Recursos Humanos como responsables primarios de la definición de prácticas y políticas, es prestar atención a las individualidades y dejar de pensar en sus colaboradores sobre la base de indicadores que ofrecen promedios y pierden de vista la singularidad.

Basta de gestionar recursos, gestionemos experiencias.